Согласно докладу ООН Global Broadband Progress, доля населения с доступом в интернет выросла с 6,5% в 2000 до 48% в 2017. Естественно, глобальные тренды затрагивают и казахстанские компании, которые стараются быстро адаптироваться под изменения рынка. О новых планах и вызовах, стоящих перед компанией, мы поговорили с главным директором по стратегическому управлению АО «Казахтелеком» Батыром Маханбетажиевым.
Батыр Апенович, хотелось бы узнать ваше мнение относительно будущего. Вы наверняка читали прогноз технического директора компании Google Реймонда Курцвейла до 2099 года. В частности, он говорит, что к 2021 году беспроводной интернет охватит превалирующую площадь поверхности Земли. Что вы думаете о таких прогнозах?
— Пожалуй, я согласен с господином Курцвейлом и даже допускаю, что этот показатель будет выше. Однако есть одно «но» — помимо креативности, при разработке таких грандиозных проектов нужно иметь четкое видение и план конкретных действий для эффективной реализации.
К примеру, у Google был проект Loon, в рамках которого планировалось запустить в стратосферу воздушные шары, которые смогли бы обеспечить доступ к сети 3G по всей планете. Но из-за того, что запуск большого количества шаров экономически нецелесообразен, было решено применять эту технологию в труднодоступных регионах или после природных катаклизмов, таких как ураганы или наводнения, когда наземная инфраструктура остается временно недоступной.
Есть и другой проект, который призван решить задачу покрытия всей земли wi-fi сетью – Outernet. Суть проекта заключается в запуске на низкую орбиту сети из малых спутников, однако и тут вопрос экономической целесообразности стоит остро.
Безусловно, подобных проектов очень много, но вопрос доступа к интернету в удаленных районах всегда будет упираться в проблему так называемой транспортной сети. Дело в том, что спутниковый канал может обеспечивать массовый доступ на скорости до 4 Мб/с, он физически ограничен частотным диапазоном и по природе не превышает 20 Мб/с. Владение таким ресурсом превращается в «дорогую игрушку» для больших игроков, которая не окупается. А для новой эры пользователей такая скорость несущественна, потому как уже сейчас потоковое видео, онлайн-приложения и защищенные сети требуют гораздо большей скорости. Будущее за оптическими наземными сетями, которые уже сейчас могут предоставлять конечному пользователю скорость до 1 Гб/с. Они также выступают в качестве опорных сетей для мобильного интернета от 3G до 5G. Вот почему для цифрового прорыва нашей стране нужно покрывать территорию наземными волоконно-оптическими линиями связи.
Можем ли мы предположить, что если большая часть Земли будет покрыта бесплатной сетью wi-fi, то «Казахтелеком» лишится своего основного дохода от фиксированного широкополосного доступа?
— Я бы не рассуждал так категорично. Во-первых, все вышеупомянутые проекты, так или иначе, должны покрывать свои расходы — как капитальные, так и операционные. Соответственно, либо скорость доступа к бесплатной сети будет низкой, а более быстрый интернет будет платным, либо будут еще какие-то дополнительные платные сервисы.
Рекомендация к прочтению от Батыра Маханбетажиева: книга популярного американского физика Митио Каку «Физика Будущего». В этой книге Митио Каку представляет свой собственный прогноз относительно развития технологий до 2100 года. Автор подробно описывает, как будут работать, и взаимодействовать новые технологии – начиная от искусственного интеллекта, заканчивая квантовыми компьютерами.
Возможен и третий вариант, когда пользователи бесплатного интернета будут предоставлять оператору свои личные данные, что гораздо важнее. Дело в том, что в современном мире богатство оператора связи исчисляется не размером активов, а количеством и качеством абонентской базы.
В наше время рынок телекоммуникационных услуг превратился в сегмент более крупной отрасли – TMT (telecom-media-technology). И если лет 15 назад такие фирмы как Facebook, Amazon, Netflix и Google (которых называют гигантами FANG), составляли лишь небольшую часть этого рынка, то на сегодняшний день их капитал доминирует в этом сегменте. В то же время традиционные операторы связи начали терять долю рынка, и таких доходов как раньше у них сейчас уже нет.
При этом динамика показывает, что телеком компании будут и дальше фиксировать потери. Соответственно, мы сейчас находимся на сложном перепутье: первый путь – превратиться в конечном счете в простую утилиту, вроде коммунальных служб, которые занимаются доставкой определенного контента из точки А в точку Б за мизерные деньги.
И второй, более тяжелый, но прибыльный путь – расширить свой спектр услуг, за счет чего сохранить своих клиентов, увеличить ARPU (average-return-per-user – средний доход с пользователя) и, возможно, приобрести новых клиентов. Поэтому мы сейчас видим на рынке череду странных и, на первый взгляд, неочевидных слияний и поглощений. Например, AT&T приобрел Time Warner, то есть телекоммуникационный оператор присоединил к своим активам медиагиганта. Другой пример: Verizon Communications приобрел поисковую систему Yahoo. Кроме того, Verizon заявила о создании конгломерата из полусотни компаний в медиа, включая HuffPost, Tumblr, Yahoo Sports, Yahoo Finance и других.
Эти сделки преследуют одну цель – превращение в платформу из огромного количества юзеров, которая на сегодняшний день генерирует колоссальный объем денежных средств.
Если говорить о «Казахтелекоме», мы также стараемся предугадать будущие перемены и адаптироваться к ним. По многим параметрам «Казахтелеком» долгое время занимает лидирующие позиции в отрасли, но глобальные тренды и технологии уже «пришли» в Казахстан, и нам придется меняться. Именно поэтому мы активно изучаем и внедряем следующие направления, которые считаем весьма перспективными: fintech, e-commerce, Internet of Things, искусственный интеллект, и другие элементы индустрии 4.0.
Рассматриваете ли вы возможность покупки других компаний для расширения спектра предоставляемых услуг? Либо вы планируете с «нуля» создавать дочерние компании?
— Откровенно говоря, эффект могут принести оба сценария. Первый – это покупка других компаний, в том числе и вне Казахстана. И мы присматриваемся к ближайшим рынкам: России, Киргизии, Грузии и так далее. В них мы ищем недооцененные активы, и если таковые найдутся, то мы возможно пойдем на сделку.
Если говорить о сделках внутри страны, то пока мы не видим потенциальных компаний для входа. Дело в том, что в Казахстане, например, в e-commerce большинство проектов еще не прошли так называемую стадию chasm («пропасти»), когда стартап запускает свой MVP (minimal viable product – минимально жизнеспособный продукт) и начинает наращивать базу пользователей. И пока проект не наберет критическую массу юзеров, условно говоря, больше 1 млн, он не способен быть прибыльным, а потому не представляет большой интерес для нас.
Мы же, со своей стороны, не «бизнес-ангелы» или венчурные инвесторы, которые «заходят» в стартапы в период становления и «выходят» из проекта во время IPO или сделки по продаже. По этой причине нам интересны только зрелые, хорошо отработанные сервисы, чтобы интегрировать их в наши платформы. В конечном счете, наша задача – постепенно трансформировать «Казахтелеком» в сервисную платформу, ориентированную на массовое привлечение клиентов и улучшение клиентского опыта.
«Когда уважаемый, но пожилой учёный утверждает, что что-то возможно, то он почти наверняка прав. Когда он утверждает, что что-то невозможно, — он, весьма вероятно, ошибается» – первый закон Артура Кларка.
В то же время, большинство отечественных проектов еще не показывают прибыль и работают в убыток, который покрывается за счет капитала акционеров. Тем не менее, мы считаем, что внутренний рынок развивается быстро, и скоро мы увидим много разных цифровых сервисов, полезных и доступных, разработанных локальными девелоперами. Причем количество сервисов будет расти благодаря мелким частным разработчикам, работающим по новой бизнес-модели, которой я хотел бы уделить отдельное внимание.
Слияния и поглощения не являются сегодня единственным путем повышения зрелости бизнеса. Сегодня глобальные игроки используют новую бизнес-модель, основанную на разделении доходов. Она даже получила свое название — collaborative innovations. Эта модель в наше время признана наиболее эффективной для построения индустрии 4.0. Суть ее в том, что большая компания кооперируется с маленьким стартапом для вывода на рынок какого-то нового решения или продукта. Если проанализировать прошедший в Лиссабоне WebSummit 2017, то именно там участники выставки искали себе партнеров для бизнеса такого формата. Крупные игроки, такие как Google или Mercedes, присматривались к техническим решениям менее масштабных компаний-участников для создания новых продуктов, удовлетворяющих спрос потребителей.
В результате такой работы крупные компании создают вокруг себя экосистему из мелких компаний, которые позволяют им лучше реагировать на изменения предпочтений клиентов. Мы тоже видим для себя очевидные преимущества этой бизнес-модели и в скором времени планируем начать сотрудничество с отечественными и иностранными разработчиками.
А что насчет рынка финансовых технологий? Ваш коллега Каспарс Кукелис рассказывал об интересе «Казахтелекома» к этому сегменту.
— Да, финтех — действительно интересный рынок, и на него могут выйти абсолютно любые игроки. При этом интересно будет посмотреть, как он повлияет на банковский рынок. Раньше банки генерировали свои доходы в основном за счет относительно богатых клиентов, не обращая внимания на рынок финтеха, где ARPU очень низок. Однако теперь, когда финтех-компании набрали себе очень большую массу «дешевых» клиентов, они начинают борьбу и за крупных, так как тут включаются два эффекта: сетевой эффект и эффект масштаба. Соответственно, банки с целью сохранения собственных клиентов вынуждены идти тем же путем, то есть предложить более широкий спектр услуг, и мы видим, что в РК некоторые игроки банковского сектора в этом преуспели.
Для нас это тоже хорошая возможность предложить клиентам новые виды услуг, ведь «телекомы» — это те же банки, только без депозитов. Однако услуги платежей, переводов и кредитов нашим абонентам мы можем и будем предоставлять в скором будущем.
Вы говорили о запуске собственных проектов. Расскажите подробнее о них.
— Нас интересует сразу несколько направлений, помимо финтеха и e-commerce. В частности, мы видим рост обеспокоенности граждан безопасностью и поэтому запускаем сервис, который даст круглосуточный доступ к камерам видеонаблюдения. Подготовка к запуску проекта сейчас находится в активной фазе, и во всех городах Казахстана ведется установка камер наблюдения в подъездах и входных группах жилых домов с согласия населения.
В декабре 2016 международное рейтинговое агентство Fitch Ratings повысило кредитный рейтинг АО «Казахтелеком» с BB (прогноз «Позитивный») до уровня ВВ+ (прогноз «Стабильный»). В октябре 2017 международное рейтинговое агентство Standard & Poor’s повысило кредитный рейтинг АО «Казахтелеком» с BB прогноз «Позитивный» до уровня ВВ+ прогноз «Стабильный». По национальной шкале рейтинг АО «Казахтелеком» повышен с kzA+ до kzAА-.
Кроме того, мы внедряем элементы умного города совместно с акиматами. Это направление подразумевает целую серию решений, которые будут сведены в один большой координационный центр. К этой системе будут подключаться видеонаблюдение, службы акиматов, заводские обьекты, а также система сбора показаний воды, газа и других коммунальных служб. Дело в том, что сейчас большой скачок получила технология LoRa (long range low power wireless platform) – беспроводная сеть с низким энергопотреблением и большим радиусом действия. Это сравнительно дешевые датчики, которые с регулярностью примерно в один месяц могут отправлять информацию на сервер. Иными словами, можно снимать показания по расходу воды раз в месяц дистанционно, с каждой квартиры или дома, и аккумулировать эти данные в одном центре. Мы уже начали закуп оборудования и со следующего года начнем разворачивать сеть в городах Казахстана.
Есть еще целый ряд новых решений и продуктов, которые мы уже запустили или запускаем в ближайшее время и, полагаю, они заслуживают отдельного внимания.
Я посмотрел отчетность компании и по ней видно, что «Казахтелеком» отказался от направления по реализации мобильных устройств. Почему?
— В стратегии развития нашей компании упоминаются сервисные виды деятельности, но это совсем не означает, что мы не можем заниматься продажей различных девайсов и гаджетов. Мы можем заниматься этим, но пока не хотим. Рынок продаж мобильных устройств – это продуктовая розница. Соответственно, если серьезно заниматься этим, то и KPI нужно выставлять жесткие, к примеру, объем выручки на 1 кв.м. площади. В свою очередь, для того чтобы этот показатель был высоким, нужно развивать целое отдельное направление — организовать стеллажи и торговые площади, использовать наружную рекламу, в общем, идти по пути розничных торговых сетей. Но мы, как инфокоммуникационный оператор, способный предоставить сервисы, влияющие на качество жизни людей, видим гораздо больше возможностей в улучшении формата и количества предоставляемых нашим клиентам услуг.
Если сравнить показатели эффективности компании в 2013 и 2016, получается, что коэффициент RoE (return-on-equity) вырос с 4,9% до 11.9%. Причина тому — ваша программа трансформации?
— В целом, да. Только в 2016 прямой эффект от этой программы составил более 20 млрд тенге. За 9 месяцев 2017 эффект от программы трансформации «Өрлеу» на свободный денежный поток составил 22,8 млрд тенге, что на 32% больше запланированного уровня и на 1,5 млрд тенге больше плана на весь 2017. Эффективность программы трансформации также подтверждается ростом производительности труда — выручка на каждого работника в 2017 составляет 9,2 млн тенге против 7 млн тенге в 2014 году.
При этом в программе есть долгосрочные цели, такие как повышение уровня корпоративной культуры. На территории СНГ, в основном, превалирует культура «силы» или «принадлежности», в то время как мы хотим выйти на следующий уровень – «успеха» или «правил». Надо учитывать, что в компании работает более 23 тыс. человек, которые являются не просто представителями разных поколений, в основном X и Y, но и разных эпох – Советского Союза и независимого Казахстана. Соответственно, мы хотим развивать этот уникальный сплав опыта и гибкости, развивать уровень корпоративной культуры и развивать персонал, ведь персонал – это основа всего.
