Семь раз спроси

Семь раз спроси

Алексей Комов | 28.06.2017

Об альтернативе «дереву решений» при принятии управленческих решений в интервью журналу IT-MANAGER рассказывает Олег Суворов, бизнес-консультант, вице-президент Санкт-Петербургского клуба
ИТ-директоров SPB CIO Club.

В кругу менеджеров широко распространен подход к решению любых задач, именуемый «дерево решений». А как принимаете решения вы?

Я не сторонник рисовать «деревья» и другие подобные схемы. Часто при систематизации информации, связанной с той или иной задачей, еще используется mind map — так называемая карта мыслей или
ассоциативных связей. С помощью этого инструмента обычно изображают слабо формализованные структуры и выстраивают последовательность действий — получается аналог «дерева решений». Но меня это
почему-то всегда сильно напрягает. При работе с данными, необходимыми для принятия решений, я всегда использую MS Excel. Для меня таблица самый удобный инструмент систематизации данных, который
позволяет самостоятельно выстраивать и связи, и структуры, и располагать информацию так, как мне необходимо.

Какой механизм анализа информации вы используете для принятия решения?

Обычно решение необходимо принимать, когда существует некая проблема или задача, и для ее реализации необходимо понять, что нужно сделать, чтобы стало так, как я хочу. В этом случае я предпочитаю
использовать принцип «семь почему», то есть семь раз предметно задать себе вопрос «почему?» и, таким образом, дойти до первопричины проблемы. После этого решение, как правило, становится очевидным.
Например, у нас на конвейере обнаружен брак. Почему он возникает? Потому что используется бракованный материал. Почему у нас бракованный материал? Потому что мы применяем материал такой-то марки.
Почему на нашем производстве материал данной марки? Потому что нам его предоставляет такой-то поставщик. А почему у нас такой поставщик? Потому что он был выбран в результате нашей системы
управления закупками. А почему у нас такая система управления закупками? И вот таким образом, через «семь почему», мы выходим на точку, изменение в которой приводит к требуемому улучшению
сложившейся ситуации. Этот метод настолько удобен, что я постоянно применяю его в повседневной жизни, в том числе при решении бизнес-задач.

Вы не думаете, что описанный принцип напоминает составление того же самого «дерева решений», только сверху вниз?

Не исключено, что так и есть, ведь механика работы мозга у всех людей примерно одинаковая. Но методика принятия решения через семь вопросов «почему» мне ближе и удобнее.

Можно ли таким же образом анализировать какой-то неудачный проект?

Конечно. И данный подход позволяет не составлять огромные информационные реестры ошибок в рамках проекта. Потому что заставить себя проделать всю эту традиционную для проектного управления работу
весьма сложно, а вот выявить посредством «семи почему» одну-две ключевые причины, которые привели к успеху или провалу, на мой взгляд, несколько проще.

Какие данные нужны вам для принятия управленческого решения?

Я считаю, что попытка обозначить и как-то стандартизировать необходимый и достаточный объем информации для принятия решений — это в лучшем случае иллюзии, а в худшем — самообман. Кто-то из великих
полководцев сказал, что как только данных о ситуации на поле боя становится достаточно, то предпринимать что-либо уже поздно или бесполезно. Я с этим абсолютно согласен. Вспоминая свой опыт
бизнес-руководителя и ИТ-менеджера, я четко понимаю, что данных не хватает всегда. Но при этом сама потребность принять решение порождается какой-либо информацией — и этой информации обычно
достаточно, чтобы прийти к какому-то заключению. У меня богатый опыт общения с топ-менеджерами, и я вижу, как они принимают решения, управляя большим количеством людей. Они никогда не просят
дополнительной информации и решают проблемы, исходя из той динамично меняющейся картины мира, которая в текущий момент сложилась у них в голове. Главное, что понимает большинство руководителей, —
лучше принять не идеальное решение и даже в чем-то ошибиться, чем не делать этого вовсе или отложить его на более поздний срок. Подобным образом удается придать ускорение любым проектам и
инициативам, что крайне важно в современном динамично меняющемся мире. Сейчас требуется принимать решения быстро, и тому, кто умеет так поступать, сопутствует успех. При этом подход к принятию
решений, базирующийся на ограничениях, например на строго фиксированном бюджете, — всегда кратно снижает эффективность самого решения, которое во многих случаях принимается просто для галочки. Если
бизнес не понимает разницу между затратами и инвестициями, игра не стоит свеч. Я за такие проекты не берусь. Для меня развитие ИТ всегда не затраты, а инвестиции, вопрос только во что. Даже замена
картриджа — это инвестиция в напечатанные документы, и ее всегда можно оценить.

Расскажите, пожалуйста, о кейсах в области принятия решений.

Одна группа из трех компаний, занимающихся производством и поставкой определенной продукции, столкнулась с проблемой коммуникаций с консолидированным ИТ-подразделением, которое не слышало
внутренних заказчиков и не умело планировать свою работу. Сотрудники подразделения отличные и лояльные ИТ-специалисты, но им существенно не хватало управленческих компетенций. Для решения проблемы
требовалось ввести полтора десятка регламентов и научиться ими пользоваться. Это, кстати, очень важный момент, касающийся управленческих решений, — их надо не только принимать, но и реализовывать.
Исходя из моей практики, руководителями чаще принимаются менее яркие, но точно реализуемые решения.

С появлением новых технологий, таких, к примеру, как искусственный интеллект, устареют ли, на ваш взгляд, базовые принципы менеджмента?

Искусственный интеллект в России — инструментарий, пока достаточно редко применяемыйна практике, но в будущем он точно изменит базовые принципы менеджмента. Однако такие явления, как всевозможные
мобильные решения, большие данные, бизнес-аналитика, меняют принципы управления уже сегодня. Например, одна из компаний, для которой я внедрял систему прогнозирования, уже к середине месяца
получает из нее оценочные сведения по продажам за месяц с точностью до одного процента. Это уже не просто информация, а фактически готовые решения. Словом. с точки зрения управления бизнесом
технологии меняют все.

«Дерево решений» часто используется в банковской сфере для принятия решения о предоставлении или не предоставлении кредита. Может ли данный механизм помочь менеджеру увидеть риски того или иного
проекта?

Я думаю, что он может использоваться в качестве вспомогательного инструмента. Абстрактные картины дают такие же абстрактные выводы, которые зачастую не применимы без глубокого погружения в
предметную область. Но если руководитель уже давно работает в какой-либо сфере, например в ИТ, ему подобные картины не нужны, поскольку ему вполне очевидны ключевые риски. Нужно ли при этом «дерево
решений» для оценки каких-то дополнительных рисков — каждый сам определает для себя. Если есть время и ресурс, то можно и применить.

Теги: ИТ-директор, ИТ менеджер, руководитель, клуб ИТ-директоров

Горячие темы: Дерево решений

Журнал IT-Manager № 05/2017 [ PDF ] [ Подписка на журнал ]

Компания: SPb CIO Club | Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров

Об авторе