Сразу два рифа: слишком быстро и без страховки
Разворот в сторону ИТ-аутсорсинга в крупной компании плохо заканчивается в двух случаях: переход идет слишком быстро — скажем, бизнес ставит цель отдать на аутсорсинг техническую поддержку пользователей в течение года. В то же время у компании нет ни страховки, ни базы для тщательного планирования процесса, в том числе в виде объективных данных о количестве и характере запросов,
звонков, выездов, реально выполняемом SLA и проценте «выпадений» из него. О том, в каком состоянии находятся и как работают ИС и сервисы. Приведу конкретный пример.
Международная производственная компания решила отказаться от собственного штата ИТ и перейти на аутсорсинг от одного подрядчика во всех регионах присутствия. Причем по всему миру. За год. В течение первых четырех месяцев перехода время решения инцидентов в работе критичных систем компании (CRM, ERP и др.) увеличилось в 5 раз. Число сбоев в инфраструктуре, вызвавших остановку целых
подразделений, — в 1,8 раза. Удовлетворенность бизнеса ИТ-обслуживанием рухнула. В следующие четыре месяца эти показатели упали еще ниже…
Почему так произошло? В ходе быстрого и плохо спланированного перехода безвозвратно потерялся ценный контекст поддержки ИС, инфраструктуры, критичных производственных сервисов. То есть приемы, практики, не задокументированные знания о специфике работы ИТ на каждом участке. Глобальный аутсорсер, казалось бы, имевший опыт похожих проектов, не смог подхватить и удержать уровень обслуживания и сохранить хотя бы близкий к прежнему уровень поддержки более 50 тысяч пользователей. Переход на ИТ-аутсорсинг сорвался. Бизнес понес потери, глобальная ИТ-аутсорсинговая компания — тоже. Недовольными остались все.
Как предотвратить: сначала база, потом «специфика»
Для того чтобы избежать такой ситуации, компании нужно было:
Заложить на переход 3–5 лет, разделив работу на этапы длиной в год. Начать переход с этапа «ноль», то есть с комплексного ИТ-аудита, чтобы точно понять, как построена и в каком состоянии находится инфраструктура («снять baseline»). И сделать это до заключения контракта на ИТ-аутсорсинг. Таким образом, все стороны могли ясно понять, какой объем работы компания возлагает на исполнителя и какие обязательства берет на себя исполнитель. И сколько это стоит с учетом реального состояния инфраструктуры (в ресурсах, во времени и деньгах).
Передавать ИТ на аутсорсинг строго последовательно, а не «по щелчку». Выделяя пилотные зоны (отдельные подразделения, отдельные ИС) и четко разделяя сервисы по уровням. Сначала базовые — оборудование, ОС, гипервизор, каналы связи. Потом — инфраструктурные сервисы (служба каталогов, корпоративная почта, резервное копирование). В самом конце — специализированные: CRM, учетные,
производственные системы. На передачу «базы» следовало заложить минимум год. На стабилизацию поддержки базовых сервисов и передачу инфраструктуры — еще полтора. Следующие 2,5 года ушли бы на стабилизацию инфраструктуры и качественную приемку специализированных сервисов.
Постоянно поддерживать уровень сервиса при переходе на аутсорсинг. Во многом благодаря сохранению и правильной передаче контекста поддержки. Благодаря тому, что значительная часть информации документируется(на это есть время!). И конечно, тому, что команды поддержки часто переходят в штат ауторсера — на период передачи дел или на постоянной основе. Это мощный инструмент сохранения знаний и умений при смене модели ИТ-обслуживания.
Как удержать: нужна страховка
Есть еще одна тонкость, о которой часто забывают: компания, переходящая на аутсорсинг, продолжает жить своей жизнью и меняться — у нее появляются новые системы и сервисы (по запросам финансового департамента, департамента продаж, службы по работе с клиентами). Открываются и закрываются филиалы в разных регионах, начинаются и заканчиваются слияния и поглощения, она подпадает под новые требования регуляторов.
Постепенно это приводит к тому, что информация, собранная при комплексном (входном) ИТ-аудите, к концу первого года устаревает на 20–30%. А при переходе ИТ-аутсорсеру и компании важно не разово, а постоянно опираться на актуальную информацию о состоянии ИС и на объективные данные об их «здоровье». Но как обеспечить актуализацию, причем без значительных затрат ресурсов? Здесь нужно правильно выбрать инструментарий, способный обеспечить крупную организацию полностью готовой, всегда актуальной и понятной ИТ и бизнесу информацией.
Ее может давать стандартная, правильно настроенная система мониторинга (от HP, Microsoft и т. д.) или современный «робот-аудитор», созданный на основе стека Open Source-продуктов и элементов искусственного интеллекта. Его отличие от стандартных систем мониторинга в том, что период первоначального накопления данных у него минимален (1–4 недели), а выдача готовых рекомендаций о том, как работает каждый участок инфраструктуры, как ведет себя каждый объект мониторинга (сервер, БД), что происходит с ИТ в каждом регионе и макрорегионе — начинается через 3–4 дня после включения «робота» в работу. В связке с ним действуют эксперты. Проводя более глубокий анализ потоков данных, они определяют тренды и предлагают эффективные варианты решения выявленных ИТ-проблем.
Что еще, помимо последовательного и поэтапного перехода на ИТ-аутсорсинг со страховкой в виде объективных данных востребовано сегодня крупными компаниями? Аутсорсинг узких и дорогих компетенций (поддержка нагруженных систем, СУБД, свободного ПО). Аутсорсинг ключевых, но непрофильных для заказчика бизнес-функций (вендорская техподдержка российского ПО), аутсорсинг ИТ в гибридной
инфраструктуре (например, автоматический анализ и сайзинг ресурсов в IaaS, позволяющий приобретать ровно столько ресурсов, сколько необходимо компании, не переплачивая).
Такой хорошо осмысленный, комплексный подход, из которого крупная компания без труда можно вычленить и использовать нужные ей части — основа для новой модели ИТ-аутсорсинга.
Давайте подробнее разберем ее компоненты. Компетенции, опыт и инструменты
Сегодня средним и крупным компаниям остро не хватает компетенций в ИТ, особенно новых и редких (поддержка российских ОС, СУБД) — несмотря на то, что у них есть собственная или внешняя ИТ-служба. Но эта служба, по сути, поддерживает инфраструктуру на уровне эксплуатации. Часто она перегружена, использует только базовые ИТ-процессы (управление инцидентами, запросами), закрывает только 1-ю и 2-ю линию поддержки. Но у нее много трудностей с запросами экспертного уровня (3-я линия), связанных с глубоким знанием ПО, восстановлением работы критических ИТ-сервисов (здесь нужна накопленная за несколько лет и проанализированная информация), а также с оптимизацией и восстановлением производительности «тяжелых» бизнес-приложений (СЭД, ERP 1C, CRM).
Дефицит ИТ-компетенций неизбежно создает все большие риски для бизнеса. К примеру, серьезные ошибки в обслуживании и развитии инфраструктуры ведут к росту сроков решения ИТ-инцидентов и проблем в инфраструктуре, в среднем в 2–4 раза. А также к увеличению числа инцидентов в 3–5 раз и к постоянному росту времени простоев важных бизнес-приложений. Чем больше простаивает ПО, тем ниже
продуктивность работы пользователей — ситуация нередко усугубляется и доходит до полной остановки критичных бизнес-процессов (работа с поставщиками и покупателями, сдача финансовой отчетности; продажи и взаимодействие с клиентами). А это прямые убытки. И разочарование топ-менеджеров, которые не понимают системных причин сложившейся ситуации и не могут ее изменить.
Вот почему возможность получить «со стороны» готовые компетенции экспертного уровня, высокоуровневые ИТ-процессы (управление изменениями; управление качеством ИТ-сервиса), инструменты, подходы и опыт в форме, эффективно поддерживающей штатную ИТ-службу, рассматривается многими крупными предприятиями как не столь радикальная альтернатива полному переходу на ИТ-аутсорсинг.
Выгоды данного подхода могут быть весьма значительными при отсутствии серьезных рисков. Например, правильный мониторинг производительности бизнес-приложений может в 3–10 раз сократить сроки решения ИТ-инцидентов и проблем, связанных с производительностью (конкретное значение зависит от серьезности ИТ-проблемы). При этом заказчик не тратит десятки миллионов рублей наугад, пытаясь как-то решить
проблему («решили, но не ту»), бизнес-процесс не «встает», сглаживается конфликт между бизнесом и внутренней ИТ-службой («снова ничего не можете»). И не возникает войны между ИТ-отделом и аутсорсером: «чужой» помогает «своим» спокойно решать те задачи, которые раньше вообще не удавалось решить.
При таком подходе любая ИТ-проблема выявляется сразу и очень точно, рассчитывается как время, так и оптимальная стоимость ее закрытия. В основном, благодаря мониторингу производительности важнейших компонентов инфраструктуры, экспертному анализу данных мониторинга, прогнозированию использования аппаратных ресурсов, постоянным рекомендациям по оптимизации производительности бизнес-приложений, поддержке в актуальном состоянии данных по инвентаризации ПО, «железа» и прочего.
Ключевые, но непрофильные бизнес-функции
Импортозамещение в ИТ резко повысило роль нескольких новых классов продуктов на рынке Enterprise: российские ОС уровня предприятия (от «Базальт СПО»), СУБД (от Postgres Professional) и т.д. Но по данному ПО у ИТ-служб крупных компаний все еще нет достаточной экспертизы. Это одна сторона медали. Вторая связана с тем, что техническая поддержка этих продуктов на 1-й, 2-й линии — непрофильная
функция для их разработчиков. Ведь у них в приоритете совсем другие задачи: постоянное развитие продукта и захват большой доли нового рынка. Когда внедрений ПО немного и несколько крупных проектов не приходится выполнять одновременно, 3-я линия разработчика справляется с потоком запросов, блестяще выполняя именно свою, экспертную часть, требующую глубокого знания продукта, а попутно
решаязадачи 2-й и даже 1-й линии. Но если инсталляций становится на порядок больше и по каждому проекту идет вал из сотен запросов в месяц, справиться с ними так, чтобы не потерять лояльности пользователей и одновременно продолжать развивать и улучшить само ПО, может только профессиональная служба техподдержки. С компетенциями, методиками, процессами, уже развернутыми в сторону российского ПО.
Отдавая эту работу на аутсорсинг, разработчик получает возможность спокойно заниматься тем, что ему близко — улучшением продукта и действительно сложными запросами. А пользователи знают, что не останутся один на один с возможными проблемами, возникающими при переходе, например, на российскую систему документооборота. И здесь сервисная компания, которая работает в своей системе
ServiceDesk, умеет мониторить и контролировать все изменения при переходе, действует в правильных ИТ-процессах, имеет прямой контакт с разработчиками ПО, может и обязана взять на себя эту непрофильную, но важную для разработчика функцию. И качественно поддержать его по всей России, с четким SLA (время реакции/решения), не только на 1-й, но и на 2-й линии.
Для того, чтобы все получилось, ИТ-аутсорсер должен уметь правильно действовать не только в рамках своих ИТ-процессов, но и хорошо работать с российскими вендорами, обеспечивая выполнение SLA по каждой заявке! Если ИТ-аутсорсер отвечает за работу двух линий на «шине» техподдержки (1-я и 2-я), а в шине «сидит» сразу несколько вендоров системообразующих продуктов (ОС, СУБД, СЭД), он должен привыкнуть выступать как арбитр при передаче запросов между вендорами. Ведь пользователям неинтересно, где у них проблемы — с приложением, СУБД или операционной системой. Им интересна работа через «одно окно» и гарантированное решение — за час в критических случаях или в течение дня — в стандартных. Им интересен новый уровень ИТ-обслуживания — с одной точкой входа, единым сервисным контрактом, объединенными компетенциями вендоров и поставщиков ИТ-услуг, с отсутствием «футбола» и четкими решениями проблем.
Анализ и сайзинг ресурсов в IaaS
Крупный и средний бизнес окончательно понял, что гибкость IaaS приносит множество бизнес-выгод. Средние предприятия активно арендуют мощности. Крупные все чаще продают IaaS-провайдеру свои, чтобы потом арендовать их же. При том что цена за «инфраструктуру как сервис» стала намного более разумной, чем несколько лет назад.
При ясном понимании главного преимущества IaaS — эластичности потребления ресурсов — у среднего и крупного бизнеса появляется вопрос: сколько мне на самом деле надо купить у IaaS-провайдера, чтобы все хорошо работало и чтобы минимизировать бюджеты? А не переплачивать за ресурсы, которые не используются на 50–70%. Сколько ресурсов потребуется через три месяца или через год, когда мы откроем новое направление, закроем несколько старых, нерентабельных? Или присоединим конкурентов?
На часть этих вопросов могли бы ответить IaaS-провайдеры, но современные инструменты для анализа достаточности ресурсов в этой модели есть только у крупнейших из них (Microsoftc Windows Azure, AmazoncAWS), и только по базовым сервисам. А у большинства коммерческих облаков и ЦОДов нет системы, которая точно ответит клиентам: сегодня у вас ресурсов на 500 тыс.руб. в месяц, а через год вам
будет достаточно на 250 тыс.руб. То есть еще недавно на рынке ИТ-аутсорсинга была совершенно свободна ниша, касающаяся первичного сайзинга ресурсов для компаний, только планирующих IaaS. И вторичного — для тех, кто уже живет по этой модели, но не хочет арендовать то, что не пригодится на практике. Однако в последний год эта ниша начала заполняться решениями.
Например, автоматический непрерывный сайзинг ресурсов в IaaS, реализованный на платформе СЦМК[1] «Аргус», способен дать точные ответы и для новичков в IaaS, и для опытных корпораций и компаний.
Объективные данные по нагрузке на всю систему могут показать, что бизнесу не нужно арендовать 800 процессорных ядер, а достаточно четырехсот, так как половина серверов всегда простаивает. Или что вывод собственного call-центра на аутсорсинг изменит потребности инфраструктуры клиента, но не столь значительно, как он думал. И это не может быть весомым аргументом против его выноса за пределы компании.
При условии, что автоматический сайзинг ресурсов в IaaS работает в обе стороны и позволяет учитывать необходимый резерв мощности (на рост, на сезонные всплески или спады потребления) эластичность IaaS с новой услугой действительно становится полной. А компании перестают испытывать разочарование от перехода на эту модель, потому что ей больше не нужно, имея сотни серверов, вручную бороться
за поддержание заданного соотношения эффективности и стоимости ресурсов в облаке (что нереально).
Итого
Современный высокотехнологичный аутсорсинг — интересная и выгодная модель ИТ-обслуживания для крупных и средних компаний. Но лишь в случае, если конкретные услуги отражают реальные потребности рынка. А сама модель своевременно меняется вслед за запросами бизнеса.
Стандартная (базовая) часть услуг ИТ-аутсорсинга остается важной. Но без высокотехнологичных дополнений, без партнерства «разработчик — сервисная компания» по схеме аутсорсинга ключевых бизнес-функций она уже не покрывает растущей потребности крупных и средних заказчиков в узких и дорогих компетенциях (российское ПО, разные ИТ-аудиты), в передаче непрофильных функций
профессионалам (вендорская техподдержка), в сочетании эффективности и разумной стоимости ресурсов (автоматический сайзинг ресурсов в IaaS). Сервисным ИТ-компаниям, особенно претендующим на первые роли на формирующемся рынке импортонезависимых информационных систем, надо все время двигаться, думать. И на выходе показывать принципиально новую и реально востребованную ценность для современных заказчиков внешнего ИТ-обслуживания. Если этого не делать, ИТ-аутсорсинговые направления, при всей своей перспективности, будут терять имеющихся клиентов и потенциал для новых выгодных контрактов.
[1] СЦМК —централизованный мониторинг и контроль состояния ИС, реализованный не как техническая система, поставляющая сырые данные, а как
высокотехнологичный экспертный сервис, который заблаговременно сообщает о надвигающихся проблемах и выдает оптимальные рекомендации по их устранению прежде, чем они успели нарушить работу множества пользователей или организации в целом.
